Vender a precios inaccesibles: ¿puede ser una buena idea?

¿Pagaría US$ 100 por una taza de café? Por supuesto que no se trata de cualquier café. Es el kopi luwak, o "café de civeta", originario de Indonesia, el café más exótico del mundo, cuya producción anual no supera los 500 kg.
Este producto es procesado de forma "orgánica" por una especie de comadreja, llamada civeta, que come granos de café…y vive en forma salvaje, sus  jugos gástricos son los encargados de fermentar el grano, lo que da un gusto muy especial al “café”, que se recoge cuidadosamente del suelo… en el que lo ”deposita” el animal.
 El trasfondo económico de estas extrañas acciones es el impacto de ofrecer algo de precio "casi" inalcanzable, sobre el resto de los productos o servicios de la empresa. Los productos exclusivos, caracterizados por precios que excluyen a la mayor parte de los clientes, suelen elevar la percepción de calidad del lugar. Esto tiene un efecto positivo sobre el resto de las ventas.
Los productos exclusivos suelen elevar la percepción de calidad del lugar.
El origen de este tipo de comportamientos está relacionado con la psicología de los consumidores. Las investigaciones en este campo demuestran que si reconocemos que una persona es buena haciendo A, tendemos a pensar que también es buena para las acciones B y C, aún sin evidencia acerca de esto último. Este sesgo en nuestro razonamiento se denomina "efecto halo".
En marketing, el "efecto halo" hace referencia al amplio impacto sobre una empresa o marca que tiene la percepción positiva generada por los atributos de un cierto producto. Por ejemplo, el éxito inicial del reproductor de música iPod tuvo un amplio impacto positivo sobre la imagen y las ventas de los productos Apple que lo sucedieron, como el iPhone o el iPad.
Este tipo de "productos imagen" son frecuentemente utilizados por las empresas para impulsar las ventas de los productos tradicionales, que de hecho representan la mayor parte de la facturación y de los resultados. Además, cuando el "producto imagen" se posiciona como algo muy exclusivo, como el ejemplo del café kopi luwak, esto "abarata" comparativamente los restantes productos, destacando su conveniencia.
Sorprendentemente, establecer un precio "casi inalcanzable" para algunos productos, que por lo general tienen una mística muy especial, puede afectar positivamente la venta de los restantes productos de la empresa.

(*) Ariel Baños es un economista especializado en estrategias de precios. 

Emprendedores sociales dentro de sus organizaciones



“Los directores o jefes de responsabilidad corporativa de las empresas deben actuar como emprendedores sociales dentro de sus organizaciones” convirtiéndose en innovadores sociales, de manera que extiendan la inteligencia social al resto de la compañía según Antoni Ballabriga, director de Responsabilidad Corporativa de BBVA.



Para el responsable de la entidad financiera los directivos de las empresas tienen activada, por defecto, la inteligencia comercial pero es necesario que trabajen con la inteligencia social de manera que la integren en su día a día, puesto que se generan propuestas de valor y más inteligentes.

“Un cliente es además una persona con sus inquietudes, valores, sensibilidades. Es preciso utilizar una mirada más amplia, una mirada empática”, observadora de los comportamientos de las personas y de visión a largo plazo, reiteró.

Ballabriga, que participó en una jornada organizada por el diario Expansión, destacó que todas las personas “tenemos esta inteligencia social” en la que se tienen en cuenta los aspectos personales de aquellos con los que nos relacionamos, “el reto es tener en cuenta cuales son los impactos sociales las decisiones empresariales y no sólo los aspectos financieros”.

La entidad financiera ha llevando a cabo un proceso interno para promover entre los directivos de los distintos países el trabajo con la inteligencia social, y durante el pasado otoño llevó a cabo distintas jornadas internas en España, Portugal, México, Chile, Perú, Colombia y Argentina, habiendo participado cerca de treinta directivos por encuentro, entre ellos el máximo responsable local del banco.

Como consecuencia de estas reuniones se presentaron un total de 80 iniciativas, de las que tan sólo seis estaban lideradas por los directivos de responsabilidad social de los respectivos países.

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